ГОСТ Р ИСО 44001-2020. Национальный стандарт Российской Федерации. Корпоративные системы управления взаимоотношениями с бизнесом. Требования и структура

8.3 Приобретение знаний (этап 2)

8.3.1 Общие положения

Рисунок 4 иллюстрирует второй этап модели жизненного цикла сотрудничества организаций, которая содержится в базовой структуре корпоративных бизнес-взаимоотношений.

 

 

8.3.2.1 Разработка стратегии и экономической модели сотрудничества		8.3.2.2 Определение целей установления корпоративных бизнес-взаимоотношений		8.3.2.3 Применение результатов анализа ценности для каждой потенциальной возможности		8.3.2.5 Разработка стратегии выхода организации из сотрудничества
8.3.6 Реализация процессов управления рисками		8.3.5 Цепочки поставок и расширенные корпоративные риски/потенциальные возможности		8.3.4 Менеджмент знаний		8.3.3 Определение компетенций и модели поведения ключевых сотрудников организации
8.3.6.1 Оценка рисков		8.3.6.2 Внутренний анализ рисков		8.3.6.3 Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их негативных последствий		8.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества
						8.3.8 Внедрение полученных знаний в RMP-план

 

Рисунок 4 - Этап 2. Приобретение знаний

 

8.3.2 Стратегия и экономическая модель сотрудничества

8.3.2.1 Разработка стратегии и экономической модели сотрудничества

Организация должна внедрить процесс разработки стратегии и экономической модели для каждой потенциальной возможности сотрудничества. Этот процесс должен состоять:

- из назначения исполнительного топ-менеджера и/или уполномоченных сотрудников;

- определения функциональных обязанностей и распределения ответственности:

- анализа прямых последствий корпоративного сотрудничества организаций;

- оценки влияния выбранной стратегии на секторы рынка и клиентскую базу;

- определения потребностей и ожиданий клиентов и других заинтересованных сторон;

- оценки влияния стратегии на устойчивое развитие корпоративного бизнес-сотрудничества со сторонними организациями, конкурентами и рынками.

Для достижения взаимопонимания относительно выбранной стратегии следует своевременно информировать о ней сотрудников организаций.

8.3.2.2 Определение целей установления корпоративных бизнес-взаимоотношений

Цель каждого конкретного случая бизнес-сотрудничества должна отражаться в задокументированной информации и быть совместимой с политикой, ценностным предложением, концепцией развития (видением) и общими стратегическими целями организаций. При этом цели организаций должны быть измеримыми и соответствующими политике и процессам, протекающим в них.

8.3.2.3 Применение результатов анализа ценности для каждой потенциальной возможности

Для получения гарантий того, что инвестиции в ресурсы приведут к принятию надлежащих концепций (результатов) бизнес-сотрудничества, его потенциальную ценность следует выражать в контексте общих бизнес-целей, определяя их для каждой потенциальной возможности и через запланированные промежутки времени.

8.3.2.4 Выявление организаций - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству

Организация, стремящаяся развивать существующие (или устанавливать новые) бизнес-взаимоотношения, может выявлять организации - потенциальных партнеров по корпоративному бизнес-сотрудничеству (с учетом своих конкретных возможностей, см. 8.2.6.2). Критерии оценки этих организаций-партнеров могут основываться (но не ограничиваться ими):

- на стратегической совместимости;

- функциональной совместимости;

- совместимости по взаимоотношениям/культуре;

- влиянии на другие взаимоотношения.

8.3.2.5 Разработка стратегии выхода организации из сотрудничества

Организация должна разработать предварительную стратегию выхода из сотрудничества (полная стратегия выхода организации из сотрудничества приведена в 8.9).

Предварительная стратегия выхода организации из сотрудничества должна основываться (но не ограничиваться):

- на определении границ возможных взаимоотношений между организациями;

- определении области применения предполагаемых взаимоотношений;

- условиях, невыполнение которых может повлечь за собой выход любой из организаций из сотрудничества;

- воздействии на клиентов и на другие ключевые заинтересованные стороны;

- финансовых договоренностях, принятых обязательствах и других факторах;

- активах и интеллектуальной собственности;

- непрерывности бизнеса;

- конкретных последствиях для ресурсов и сотрудников организаций.

Эти вопросы необходимо рассматривать в контексте возможного заключения между организациями соглашения о сотрудничестве.

8.3.3 Определение компетенций и модели поведения ключевых сотрудников организации

Организация должна определять ключевых сотрудников (а также их функциональные обязанности), которые будут привлекаться для каждой конкретной потенциальной возможности бизнес-сотрудничества. К этим сотрудникам будут относиться все те, чьи компетенции и готовность к сотрудничеству можно будет считать оказывающими существенное влияние на эффективность совместных работ. Информацию об этих сотрудниках и их функциональных обязанностях следует сохранять в виде задокументированной информации.

В тех случаях, когда компетенции и модель поведения сотрудников организации в рамках сотрудничества оценены не в полной мере, а какой-либо из факторов требует дополнительной оценки, организация должна инициировать и поддерживать проведение любых необходимых доработок. Примеры компетенций и моделей поведения приведены в приложении C.

8.3.4 Менеджмент знаний

Организация должна обеспечить разработку процессов и четких рекомендаций по извлечению и управлению знаниями, а также по их обмену между организациями в рамках корпоративного бизнес-сотрудничества (включая обмен имеющимися знаниями и результатами, полученными из внутренних и внешних источников). Данные процессы при необходимости должны включать в себя определение тех сфер деятельности, в которых необходимо защищать знания от их несанкционированной передачи другим партнерам по сотрудничеству.

8.3.5 Цепочки поставок и расширенные корпоративные риски (потенциальные возможности)

В процессе оценки потенциальных возможностей бизнес-сотрудничества необходимо принимать во внимание те риски и возможности, которые могут возникать либо непосредственно, либо через цепочки поставок, либо через расширенное бизнес-партнерство, объединенное, например, производством какой-либо продукции.

Риски и возможности могут быть связаны:

- с цепочками поставок и/или с деятельностью расширенного бизнес-партнерства;

- существующим сотрудничеством в рамках цепочки поставок;

- возможностями комплексных закупок;

- зависимостью взаимоотношений между организациями;

- соответствующими возможностями организаций;

- устойчивостью и уязвимостью организаций;

- репутационными рисками;

- влиянием на непрерывность бизнеса;

- урегулированием возможных конфликтов между цепочками поставок;

- беспристрастными условиями сотрудничества организаций.

8.3.6 Реализация процессов управления рисками

8.3.6.1 Оценка рисков

Организация должна идентифицировать и оценивать риски, используя для этого конкретные процессы, а также обеспечивать их учет при разработке индивидуальных взаимоотношений между организациями (см. 6.1).

Менеджмент рисков (применительно к процессам управления бизнес-взаимоотношениями) необходимо интегрировать в общие процессы управления рисками.

На процессы управления рисками следует выделять соответствующие ресурсы и привлекать к этим процессам сотрудников организаций, обладающих соответствующими навыками и опытом.

8.3.6.2 Внутренний анализ рисков

Организации должны выявлять и оценивать те внутренние проблемы, которые могут приводить к появлению таких рисков, которые смогут оказывать существенное влияние на эффективность функционирования этих организаций, быть приоритетными с точки зрения распределения рисков между потенциальными партнерами по сотрудничеству и будут приводить к принятию соответствующих мер.

Риски могут быть связаны (но не ограничиваться):

- с принятыми методиками и культурой сотрудничества в организации;

- возможным влиянием, оказываемым на концепцию развития (видение) организации и на ее ценности;

- корпоративной социальной ответственностью и непрерывностью бизнеса.

8.3.6.3 Риски, связанные с сотрудничеством, и смягчение их негативных последствий

Организация должна обеспечить выявление каждого возникающего риска для его последующего устранения или снижения его отрицательных последствий. Процесс управления рисками в организации следует проводить для регистрации всех выявленных рисков и принятия соответствующих мер (совместно с партнерами по сотрудничеству) с целью принятия более эффективного подхода к менеджменту рисков.

Реестр рисков необходимо сохранять в виде задокументированной информации и считать частью процесса совместного управления рисками с партнерами по сотрудничеству.

8.3.7 Оценка экономической модели потенциальных возможностей сотрудничества

Каждую новую потенциальную возможность, возникающую в рамках сотрудничества организаций, необходимо оценивать и характеризовать для определения конкретных целей, ключевых факторов развития и оценки целесообразности сотрудничества в соответствии с 8.3.2.

Для каждой конкретной экономической модели при необходимости следует проанализировать следующие факторы:

a) ключевые цели/задачи;

b) потенциальные выгоды и возможности, возникающие при сотрудничестве;

c) выявленные риски;

d) ключевые потребности в ресурсах;

e) назначение руководителя рабочей группы, специализирующейся на изучении корпоративных бизнес-взаимоотношений;

f) параметры стратегии (процедуры) выхода организаций из сотрудничества;

g) прогнозируемый жизненный цикл сотрудничества/продолжительность взаимоотношений между организациями.

8.3.8 Внедрение полученных знаний в RMP-план

После завершения процесса разработки стратегии необходимо проанализировать и обновить существующий RMP-план и любую другую соответствующую документацию.

Для всех корпоративных бизнес-взаимоотношений между организациями, основанных на сотрудничестве, все обязательства, мероприятия, соответствующие сроки выполнения и взаимозависимости следует сохранять в виде задокументированной информации. RMP-план необходимо пересматривать через определенные промежутки времени для того, чтобы как минимум гарантировать исполнительному топ-менеджеру организации возможность определения тех конечных результатов/отчетных материалов, которые планируются перед реализацией.

В тех случаях, когда конкретный RMP-план еще не был закончен, его необходимо завершить. В любом случае должны быть получены необходимые разрешения для продолжения работ, а их содержание должно быть доведено до сведения всех сотрудников организации.